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人力資源管理的鯰魚效應 (Catfish Effect)
鯰魚效應 (Catfish Effect) (又稱 Weever Effect),是指透過引入強者,激發弱者變強的一種效應。 挪威人愛吃沙丁魚,尤其是活魚,鮮活的沙丁魚比速凍的要貴好幾倍。挪威人在海上捕得沙丁魚後,如果能讓他活著抵港,賣價就會比死魚高好幾倍。由於沙丁魚生性懶惰,不愛運動,返航的路途又很長,因此捕撈的沙丁魚往往回到碼頭就死了,即使有些活的也是奄奄一息。有一位漁民的沙丁魚總是活的,而且很生猛,所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密,始終沒透露半句。直到他死後,人們打開他的魚槽,發現只不過多了一條鯰魚,漁民在他的漁獲盛器中發現一條鯰魚東游西竄。鯰魚裝入魚槽後,由於環境陌生,就會四處遊動,而沙丁魚發現這一異已分子後,會緊張起來,加速遊動,不停游動,以求保命,終得以存活下來。當漁民出海捕魚時,先準備幾條活躍的鯰魚,一旦把捕獲的沙丁魚放入水槽後,便把鯰魚也放入水槽,如此一來,沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應,通過個體的“中途介入”,對群體起到競爭作用,符合人才管理的運行機制。 鲶魚效應是指新加入的競爭者參與可以激勵整個團隊的士氣,此方法用於現代人力資源管理,用以喚醒員工的危機意識從而促使他們改進自己的工作。 當一個組織的工作達到較穩定的狀態時,常常意味著員工工作積極性的降低,「一團和氣」的集體不一定是一個高效率的集體,這時候「鯰魚效應」將起到很好的「醫療」作用。一個組織中,如果始終有一位「鯰魚式」的人物,無疑會啟動員工隊伍,提高工作業績。 鯰魚效應的表現 鯰魚效應是企業領導層激發員工活力的有效措施。它表現在兩方面,一是企業要不斷補充新鮮血液,把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層,給那些故步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力,才能喚起「沙丁魚」們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念,這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪,增強生存能力和適應能力。 關於鯰魚效應的應用,目前已有鯰魚效應在人力資源管理中的應用、在領導活動中的應用,具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革等等。但筆者認為鯰魚效應的分析和應用遠不止這些。思考問題的視角不同,發現問題、解決問題的方法就不同。 目前,一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗,就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感從而更好地工作。同樣的,大部分失敗的公司,事先都有一些徵兆顯示已經出了問題,然而即使有少數管理者已略微察覺這些現象,也不太留意。如:企業的氣氛沉悶,缺乏壓力,管理層安閒舒適,員工充滿惰性,一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發揮才能的機會,他們或者離開公司,或者被無謂地浪費掉,企業慢慢地失去生機。 鯰魚效應前提: (1) 團隊環境、工作內容、性質已經很長時間沒有變化,比如團隊成員很久沒有增加,骨幹人員的待遇、職位很久沒有調整等; (2)“休克魚”已經出現並從數量上已經明顯影響到團隊目標的實現; (3) 挑選“鯰魚”的目的是適度刺激,所以從數量上要把握好,以免引起團隊的整體波動。 鯰魚效應的副作用: (1) 團隊整體狀態還很好的時候引進“鯰魚”,則會打擊團隊成員的積極性,同時會導致員工的公司認同感降低,他們會認為公司對他們失去信任或存心想整他們。這時候員工的反映將會是,(一)把對工作的積極性轉化為破壞性行為,故意和公司對幹;(二) 骨幹員工失去對情景的希望,離職;(三)消極怠工,真正變成“休克魚”,讓能幹的人(鯰魚)去幹; (2) 引進的鯰魚數量過多,刺激過度,則會引起全體的恐慌,各種流言出現,猜疑增加,加重員工心理負擔。員工在工作同時還在提防鯰魚,戒心增加,顯然不利於整體工作,對企業良好的文化會造成破壞。 |
What is the Catfish Effect?
The catfish effect is the effect that a strong competitor has in causing the weak to better themselves. In Norway, live sardines are a few times more expensive than frozen ones. It was said that only one ship could bring live Sardine home, and the ship master kept his method a secret. When he later died, people found that there was one catfish in the container. The catfish keeps swimming and the sardine becomes very active to avoid direct contact with this Catfish. Sardines are common names used to refer to various small, oily fish within the herring family of Clupeidae. Most catfish are bottom feeders. In general, they are negatively buoyant, which means that they will usually sink rather than float due to a reduced gas bladder and a heavy, bony head. Catfish have a variety of body shapes, though most have a cylindrical body with a flattened ventrum to allow for benthic feeding. In human resource management, this is a method used to motivate a team so that each member feels a strong competition, thus keeping up the competitiveness of the whole team. The exact origin is unknown. There are very few discussions of this effect in the English literature, but it is widely cited and discussed in the Chinese literature such as library research. |
鯰魚效應的應用與探討
在適當時候引入一條"鯰魚",是可刺激工作團隊戰鬥力的爆發。在這一方面,日本的本田公司就做得非常出色,值得藉鑑。 有一次,本田對歐美企業進行考察,發現許多企業的人員基本上由三種類型組成:一是不可缺少的幹才,約佔二成;二是以公司為家的勤勞人才,約佔六成;三是終日東遊西蕩,拖企業後腿的蠢材,佔二成。而自己公司的人員中,缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那麼如何使前兩種人增多,使其更具有敬業精神,而使第三種人減少呢?如果對第三種類型的人員實行完全淘汰,一方面會受到工會方面的壓力;另一方面,又會使企業蒙受損失。其實,這些人也能完成工作,只是與公司的要求與發展相距遠一些,如果全部淘汰,這顯然是行不通的。 本田先生後來受到鯰魚故事的啟發,決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手,因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠,而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條"鯰魚"來,儘早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛,否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密地計劃和不斷地努力,本田先生終於把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後,憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識,以及驚人的毅力和工作熱情,受到了銷售部全體員工的好評,員工們的工作熱情被極大地調動起來,活力大為增強。公司的銷售出現了轉機,月銷售額直線上升,公司在歐美市場的知名度也不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意,這不僅僅是因為他的工作表現,還因為銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。 從此,本田公司每年重點從外部"中途聘用"一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍,有時甚至聘請常務董事一級的"大鯰魚"。這樣一來,公司上下的"沙丁魚"都有了觸電式的感覺,業績蒸蒸日上。 "鯰魚效應"一直為很多企業所推崇,但我們不得不看到,這種引進外部力量刺激內部成員的做法也存在著一定的弊端。 首先,從企業這個大團隊來講,從外部引進的人才,其職位都不會太低,他們更多的是我們常說的"空降兵",一到公司,就被委以重任,具體負責某一塊的具體業務。關於"空降兵"的優勢與劣勢在此處暫且不談,我們只需要認識到,"空降兵"的到來,在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會,從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮鬥激情。對一些人來說,他們奮鬥的目的就是為了晉升,為了更高的職位,更大的發展空間,這種目的完全是無可非議的。一旦他們發現自己失去上升的空間,他們就會選擇出走或選擇消極對待。如此一來,企業團隊的戰鬥力就被削弱得更厲害。 對公司內部的一個小團隊來講,既然是為了刺激團隊的活力,所引進的新人在能力上就不會很弱,如果團隊負責人再把握不住度,總是故意地把興趣放到新人身上,勢必會引起原有成員的不滿,要是這種不滿使原有成員變得更加消極,則引進"鯰魚"刺激團隊活力的結果就適得其反。 無論是大團隊還是小團隊,"鯰魚"的進入能否和原有成員形成優勢互補,是否具有合作觀念,都會影響到團隊以後的戰鬥力發揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚,單打獨鬥的行為明顯,那麼他不但不會產生"鯰魚效應",還會把團隊僅存的一點戰鬥力給破壞掉。 鯰魚效應固然可以提升一個團隊的戰鬥力,但也可以毀掉團隊的戰鬥力。是否要採取鯰魚效應來刺激團隊戰鬥力的爆發,還需要團隊領袖對實際情況進行具體分析和決策。 |
鯰魚效應在領導藝術的運用
“鯰魚效應”這個原理常常被引用到經濟活動中,並演變為一種競爭機制。作為一種競爭機制,“鯰魚效應”在組織人力資源管理上或領導方式上,也能充分發揮其作用。 一、“鯰魚效應”作用及運用效果 在組織人力資源管理上,“鯰魚效應”是指在組織內部人浮於事、缺乏效率等情況下,在組織內部挖掘或從組織外部引入一些“鯰魚”,通過提升他們的積極性和主動性,來帶動和刺激整個組織的其他人員,從而在組織內部形成一個人人向上的良好競爭氛圍。這“鯰魚”特指那些業務骨幹,即那些個人素質高、業務能力強、有著較強的個人感召力的人群,他們在組織中可以擁有一定範圍內的權力,但他們常運用的卻是非權力領導力,依靠個人魅力去帶動和激勵組織中的其他人員。 “鯰魚效應”在組織人力資源管理上,一個作用表現為帶動作用。因為那些“鯰魚”有著較高的個人素質、較強的業務能力和較強的個人感召力,周圍的人群總是在關注著他們,不管他們手中有沒有權力,他們的積極性、主動性都會通過言行去影響和感化周圍的人群,使周圍的人群不知不覺中能夠仿效並追隨。 “鯰魚效應”的另一個作用表現為刺激作用。 “鯰魚”的活動能力會打破現有的平衡,他們的積極向上、領導對他們的關注和支持以及他們待遇上的巨大變化,會給周圍的人群帶來壓力,會刺激周圍人群的自尊心,在“你能我也能”的強烈意識支配下,會出現“比、學、趕、超”的良好局面。 “鯰魚效應”在組織人力資源管理上的有效運用,會帶來出乎意料的效果。 |
霍桑效應 (Hawthorne Effect)
霍桑效應 (Hawthorne Effect)是心理學上的一種實驗者效應,是指當被觀察者知道自己成為被觀察對象而改變行為傾向的反應,有助於提高勞動生產率。霍桑效應起源於1927年至1932年期間,美國哈佛大學心理學教授埃爾頓·梅奧帶領學生和研究人員在西方電器公司(Western Electric)位於伊利諾州的霍桑工廠(Hawthorne Works)進行的一系列心理學實驗。 實驗內容 -- 研究最初在1924年至1933年進行。Fritz Roethlisberger 給出大量實驗細節,但很少解釋。1927年哈佛商學院的心理學教授喬治·梅奧(George Elton Mayo)作簡短總結,包括表述不管照明條件等因素如何,只要給予工人積極關注和自我管理權都可因創造積極的群體氛圍而提高產量。霍桑研究是一系列對工人在改善各種條件下(薪酬、照明條件、工間休息等)其生產效率變化情況的研究,但一段時間後發現,這些條件改善並未對生產率上升產生明顯效果,有些甚至回到初始狀況。這個現象在單個工人及群體測試中都存在。 實驗者設計的變數既不是唯一的也不是顯著的主導生產率變化的因素。由梅奧教授等作出的一個解釋是:「六個人組成了一支團隊,這個團隊在實驗中誠心且自發的進行合作。」此即後來提出的「非正式群體」概念。1955年,蘭斯伯格爾(Landsberger)重新解釋實驗成果並定名為「霍桑效應」。 霍桑效應也就是社會心理學所說的「宣洩效應」,它給我們的啟示是:人在生產或者生活的過程中,對自己未能實現和不能滿足的情緒,要把它發泄出來,情緒的發泄對人的身心健康和工作效率都非常有利。 實驗結論 1. 改變工作條件和勞動效率之間沒有直接的因果關係; 2. 提高生產效率的決定因素是員工情緒,而不是工作條件; 3. 關心員工的情感和員工的不滿情緒,有助於提高勞動生產率。 研究者認為,這種自然形成的非正式組織群體,它的職能對內在於控制其成員的行為,對外則為保護其成員,使之不受來自管理階層的干預。這種非正式的組織一般都存在著自然形成的領袖人物。至於形成原因並不完全取決於經濟的發展,主要是與更大的社會組織相聯繫。 霍桑實驗最初的研究是探討一系列控制條件(薪水、車間照明、濕度、休息間隔等)對員工工作表現的影響。研究中意外發現,各種試驗處理對生產效率都有促進作用,甚至當控制條件回歸初始狀態時,促進作用仍然存在。這一現象發生在每一名受試驗者,對於受試驗者整體而言,促進作用的結論為真。顯然,實驗假設的各項條件並非是唯一或決定性的生產效率影響因素。對此,喬治·梅奧所做解釋是,受試者對新的實驗處理會產生正向反應,由於環境改變(試驗者出現)而改變行為。所以績效的提高並非由實驗操控造成。 |
The Hawthorne Effect is an acclaimed psychological effect, which says that performance on a task improves when you
know someone is studying or “watching” an individual. |